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《蒂姆·庫克傳》讀后感10篇

時間: 2019-09-10 | 來源: to作文 | 編輯: admin | 閱讀: 557次

  《蒂姆·庫克傳》是一本由[美] 利恩德·卡尼(Leander Kahney)著作,中信出版集團出版的精裝圖書,本書定價:69.00,頁數:376,特精心從網絡上整理的一些讀者的讀后感,希望對大家能有幫助。

  《蒂姆·庫克傳》讀后感(一):《蒂姆·庫克傳》——蘋果公司的反思與商業的未來

  在光芒萬丈的喬布斯后接手蘋果公司,蒂姆·庫克的壓力可想而知,一開始蒂姆·庫克遭到各方面的質疑,但最后憑行動和業績來證明了他自己: 1.庫克能接班主要因為其善于抓住問題關鍵、專注于供應鏈管理和建立了蘋果代工戰略,其這些個人特質是喬布斯認為當前最適合蘋果發展的CEO。 2.庫克完成過渡主要做了兩件事:一是通過整頓調整穩定內部,包括布勞伊特和福斯托的離開,借此既提高了威信也加強了內部團結;二是通過揚長避短重塑形象,借助發展拳頭產品、系統運營、公益慈善和員工福利來重振市場形象及改善企業形象。 3.庫克帶領蘋果走向新高峰則在于三點:(1)開創新產品apple watch;(2)開拓中國新市場;(3)引入安全、環保、社會責任的新價值觀。 最后,喬布斯更像一個創業者,蒂姆·庫克更像一個守業者,兩者對于蘋果來說都不可或缺。

  《蒂姆·庫克傳》讀后感(二):時也,運也,命也,不同時期的蘋果英雄

  全書并沒有過多地吹捧庫克,肉麻贊美主要集中在頭幾篇。全書可以非常快速、輕松地看完。中差評的來源可能讀者更多地是對沒看到庫克的大起大伏感到失望。但同時,書籍展示的邏輯也不足夠支撐他的“盡善盡美”。

  主體內容上看,從一如既往的傳記體開篇,南部小鎮普通青年背景,到采購供應鏈能人,對數字和全局過程細致的coo,熟練外包業務改善交付,處理勞工問題。到庫克本人工作狂加運動自律、慈善、同性戀身份、隱私保護(公民自由平等)、弱勢群體保護(包括女性、種族、殘障)、環境保護等等。似乎后半段把庫克更多渲染成美國民主政治精神icon,說格局大的同時,有一些迷之“神氣”。

  全書bug是雖說庫克期間推出了許多熱銷產品,但仍不是庫克特長。書籍前半段著重供應鏈管理和高效運營,甚至乍一看,以往軟件研發為落筆點的蘋果公司,似乎化身為JIT精益生產的制造企業。幾乎看不到IT行業的屬性。后半段則可能是想說庫克時代的蘋果兼容、多元化大大激發公司的活力,讓文化精神、價值觀信仰滲透在已具有市場相對優勢的企業之中,謳歌其美德。這已然超出了商業的范圍,進入社會學范疇。好比尤瓦爾赫拉利提及的“虛擬構建的意義之網”。

  企業在不同的發展階段,所采取的成長策略不同。我們很難給沒有寡頭地位的公司下諸多個“不考慮roi”的研發任務。也不能在企業青壯年時期不斷用金錢去刺激,畢竟干活的人在位置上付出時間做判斷需要大量綿密的精力,推動項目落地關卡重重實數不易,關鍵干系人的流失意味研發迭代的成敗,而金錢無法窮盡,對中產而言“選擇什么事業”決定他坐哪間辦公室投入多大能量。當然,在企業初期就鋪開文化也只能讓人云里霧里,溫飽都無法保證。

  瞎掰扯了有的沒的,最后想說:

  很尊敬的前輩反復告誡我:“英雄,時也、運也、命也”。和喬布斯傳通篇看下來的“上帝視角、傳奇色彩、使命召喚”不同,庫克并沒表現出對科技浪潮和宏觀經濟的前瞻。能力廣泛、敬業且格局高尚的coo,而不是什么達摩。

  也許圍觀英雄本人的同時,更想看看搭載英雄的宇宙飛船的運作結構和他周圍變幻莫測的環境。

  期待更多的作品,總體推薦閱讀。

  《蒂姆·庫克傳》讀后感(三):延續輝煌:蘋果CEO蒂姆·庫克

  1. 如果你的前任領導者非常優秀,現在他要把公司交給你,你會怎么做?這就是蘋果現任CEO蒂姆·庫克要解決的問題。他交出的成績單可以說非常好——2018年8月,蘋果市值突破1萬億美元,成為人類歷史上第一家市值1萬億美元公司。

  2. 庫克是怎么做到延續輝煌的?首先,揚長避短。公眾對喬布斯有激情、雷厲風行的風格印象極深,而庫克卻向來很低調,幾乎沒有接受過媒體采訪,也沒有在蘋果的產品視頻中露過面。對此,庫克沒有去刻意模仿喬布斯,而是保持自己在供應鏈管理的優勢。他曾經為了配合一款重磅產品在節假日上市,提前幾個月就和各空運公司預定了這個檔期,成功扛住了短時間內大量訂單的壓力,打贏了業內的經典一戰。

  3. 開創新產品。庫克接班時,外界對他不看好的最主要原因,是覺得他缺乏喬布斯的創新能力。關于這一點,庫克也用新產品給予了回應——Apple Watch。雖然一開始這個產品反響平平,但后來Apple Watch趕上了人們關注運動與健康的潮流,加上智能支付等功能的接入,銷量不斷攀升,甚至帶動了整個可穿戴設備產業,累計銷量已經超過四千萬只,而且保持了超過50%的季度增速。

  4.重視用戶隱私。喬布斯時代,蘋果對用戶隱私其實并沒有過多關注,而庫克時代的蘋果,每次軟件和硬件的更新,都會加強對用戶隱私保護的加強。2016年,庫克甚至因為堅持隱私保護原則,拒絕FBI以調查恐怖案件為由,破解用戶手機密碼。在曠日持久的爭論之后,最后庫克獲得了社會輿論的支持,FBI收回了請求。

  5.注重公益和社會責任。喬布斯領導蘋果時,對公益慈善并不熱心,他認為蘋果做出最棒的產品,就是在履行社會責任。但庫克不這么看,他在接管公司幾個月后,就鼓勵員工進行捐贈,承諾只要員工捐贈,公司也會捐同樣的數額;如果員工做義工,公司會將義工時間乘以工資,進行配套捐款。同時,蘋果還向醫療機構、慈善組織、艾滋病防治項目等大量捐款,讓蘋果的企業形象變得更親和。 今天提到蘋果公司,如果你想到的是大膽創新、使用便捷、設計優異,這些可能還是喬布斯的遺產,但如果你想到綠色環保、安全、社會責任的話,那就是庫克給蘋果打上了自己的烙印。

  《蒂姆·庫克傳》讀后感(四):喬布斯在位時,庫克實質上已經在做CEO的工作了:3星|《蒂姆·庫克傳》

  “一些人認為艾夫是接替喬布斯的熱門人選,他對蘋果的原晃和產品來說至關重要,但他本人對管理企業卻毫無興趣。艾夫想繼統做設計。在蘋果,他擁有所有設計師都夢寐以求的工作環境——無限的資源和自由創作的空間。犧牲這個可能絕無僅有的職位,換來的卻是管理整家公司的大小瑣事,艾夫可不想這么做。”

  01

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  公開資料整理匯編而成。英文版版權是2019年的,算是非常新的譯本了。

  庫克是工程師,畢業后去了IBM,管流水線。IBM把庫克作為值得培養的年輕人之一,送庫克去年了MBA。在IBM干了12年之后,庫克跳到一家小公司,第二年又進了康柏,在康柏負責改造流水線,按需生產減少庫存。

  在康柏半年后庫克被喬布斯挖到蘋果。

  在蘋果,庫克繼續管供應鏈。后來被喬布斯逐步提拔負責各種業務,成為蘋果管理團隊中唯二的不僅僅負責自己擅長的領域的高管(另一個是喬布斯)。

  書中透露,庫克比喬布斯溫和,不會大喊大叫當面罵人,但是對下屬工作要求同樣非常嚴厲。

  總體評價3星,有參考價值。

  02

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  以下是書中一些內容的摘抄:

  1:庫克當時“嘗試著問了一些喬布斯會介意的問題”,比如:“你是說,如果我審核一條廣告,我非常喜歡就可以直接使用,不需要經過你的同意?”喬布斯聽完哈哈大笑,說:“這個嗎,我希望你至少問我一下!”庫克說:“我問了喬布斯至少兩三遍你確定讓我這么做嗎?” P4

  2:蘋果內外,沒人認為庫克能像喬布斯一樣具有遠見卓識,也沒人認為他是蘋果需要的那種領袖。很多人認為在喬布斯之后,蘋果最有遠見卓識的人當屬首席設計師喬納森.艾夫(Jony Ive)。P5

  3:一些人認為艾夫是接替喬布斯的熱門人選,他對蘋果的原晃和產品來說至關重要,但他本人對管理企業卻毫無興趣。艾夫想繼統做設計。在蘋果,他擁有所有設計師都夢寐以求的工作環境——無限的資源和自由創作的空間。犧牲這個可能絕無僅有的職位,換來的卻是管理整家公司的大小瑣事,艾夫可不想這么做。P6

  4:隨著iPhone手機大獲成功,福斯托作為iPhone軟件開發的負責人一路高升。福斯托以作風強硬和管理嚴著稱。他與喬布斯最為相似,他甚至開著喬布斯同款的奔馳車——輛銀色的奔馳SL55AMG敞篷跑車。P6

  5:在他去世的幾個星期前,美國民眾發起了“占領華爾街”運動,抗議財富分配不均,反對“1%”的富裕人群,但大家并不認為喬布斯屬于那個群體。P13

  6:庫克對邊緣化少數群體的支持,也受到自已身為一名同性戀老和在美國南部長大的經歷的影響。他從未公開討論過自己生活的這個方面,直到2015年,脫口秀節目主持人斯蒂芬.科爾伯特(Stephen Colbert)在電視采訪中直接問他: P36

  7:能夠多加入IBM對于年輕的庫克來說,的確是一件幸事。20世紀80年代初,計算機行業方興未艾,蘊含無限機遇。對于有野心和有才化的庫克來說,進入這一行業可以說是前途無量的。這么看來,庫克的成功在情理之中。P48

  8:人們常常以為,大野和豐田是從美國汽車行業(美國汽車行業本身就實行這種生產方式)學習到準時生產的方法的,其實這是個誤解。這一生產方式實際上是受美國自助超市的啟發。P53

  9:作為全球首批個人計算機的制造商,IBM是PC制造業采用準時生產的先驅。1985年1月,IBM在它位于亞利桑那州圖森市的工廠開始實施連續流程生產,該工廠生產光學存儲零件、激光打印機和印制電路板。當時印制電路板的生產周期是17.5天,但到1987年12月,工廠全面采用連續流程生產后,這個時間幾乎減半了。P54

  10:庫克是工程師出身,如果他想在IBM再上一層的話,就需要具備管理和領導能力,而MBA幫他做到了。庫克在2016年猶他科技之旅上曾表示,他知道光有工業工程學位本身是不夠的。工程師不僅要懂技術,更需要有能甄別機會的全球化視野,而這正是他在讀MBA的時候獲得的。P58

  11:庫克在康柏公司短短半年的任期內,就幫助公司過渡到按訂單生產的制造模式,這是準時生產的另一個產物,康柏公司稱之為“優化配送模式”。P66

  12:庫克在康柏公司向優化配送模式的轉型中發揮了重要作用,他的這一建樹很快就使他進入了喬布斯的視野。庫克在康柏公司作為聯系人與公司的合約制造商密切合作,確保公司實現向優化配送模式的轉型。當時,蘋果迫切需要徹底變革其混亂的生產流程。P67

  13:為了節省時間和成本,蘋果開始逐步將生產制造的業務外包給韓國、中國等國家。這是一次顛覆性的轉變。自創立之初,蘋果的產品品都是由自己生產制造的,這已經成為蘋果內核的一部分。無論是硬件還是軟件,喬布斯都喜歡保持絕對的控制權,而運營自己的制造部門就是維持這種控制的關鍵。P77

  14:1998年3月,喬布斯聘請當時37歲的庫克擔任蘋果全球運營高級副總裁,基本工資為40萬美元,簽約獎金為50萬美元。庫克將要承擔的是,全面整頓蘋果制造和分銷的艱巨任務。這是喬布斯最成功的招聘之一。P81

  15:庫克加入蘋果7個月后,就將產品的庫存期從30天縮短到了6天。在很短的一段時間里,他瘋狂地關注細節,對蘋果的運營體系進行了徹底的改革。P84

  16:庫克對過量庫存的厭惡,就如同喬布斯對拙劣設計的厭惡一樣因為庫存給公司財務造成負擔,庫克在描述堆積如山的庫存時,其至會上升到道德層面,稱之為“喪盡天良”。P86

  17:為了確保產品在重要節假日里也能不受影響地按時配送到顧客的手中,他提前幾個月預訂了價值1億美元的航空運力。這一做法聞所未聞,但最后成效卓著——不僅讓蘋果能夠快速向客戶配送產品,也令其競爭對手(如康柏公司)突然發現節假日期間配送的困難。P89

  18:但是,富士康成功的關鍵不在于廉價勞動力,而在于靈活性宣士康有數十萬工人住在園區內部,很容易靈活調撥,其組裝隊伍可以說是24小時待命。P96

  19:2002年,也就是庫克加入蘋果4年后,他開始同時領導銷售和運營團隊,并獲得了新頭銜——全球銷售和運營執行副總裁。2004年,他被喬布斯任命為Macintosh硬件部門的負責人。2005年,他又獲得了一次重大提拔,成了COO。“蒂姆的這份工作已經做了兩年多,現在是時候正式提拔他了.”喬布斯當時表示, P98

  20:庫克的策略與喬布斯截然不同。庫克幾乎很少提高音量,但他在處理問題的時候會窮追不舍。下屬常常被庫克的連番質問弄得垂頭喪氣。“他是一位非常安靜的領導者,”喬斯維亞克如此說,“他不會大喊大叫,但會非常冷靜地用一個接一個的問題追責。你最好非常了解你所負責的事。” P100

  21:看起來庫克想通過自己的方式解決問題。庫克認為,福斯托對團隊的影響是具有破壞性的,他是個毫不負責任的麻煩制造者,因此庫克解雇了他。盡管庫克的同事格雷格·喬斯維亞克并不想點名道姓地來評論福斯托這件事,但他也間接地表達了對庫克此舉的贊賞, P119

  22:iPhone被4位數的密碼鎖定,FBI無法將其破解。他們希望蘋果創建一個特殊的iOS版本,能允許人在找到正確密碼之前,不限制次數地輸入密碼。同時,這款新的iOS可以外掛到iPhone上,確保里面的數據完好無損。但蘋果拒絕了。P211

  23:iOS8增加了比以往的智能手機都強大的加密功能,它用用戶密碼加密了所有用戶的數據:通話記錄、短信、照片、聯系人等。其加密功能強大到連蘋果也無法破解。早期設備的安全性要弱得多,有各種可以侵入的方法。但現在,即使執法部門有有效的授權令,蘋果也無法訪問運行iOS8的鎖定設備。P214

  24:許多人可能并沒意識到,對蘋果這樣一家成熟的公司來說,最重要的不是產品,而是物流——高效的供應鏈、分銷、財務和營銷。庫克在這些領域展示出了他非凡的才干。因此,根據德迪烏的說法,他是蘋果有史以來最好的CEO。P281

  25:公司稍微穩定一點兒后喬布斯在很大程度上都是依靠庫克來管理公司運營的,這樣他就可以集中精力和喬納森.艾夫一起創造新產品,這才是他最喜歡做的事。因此,喬布斯在位時,庫克在很大程度上已經在做CEO的工作了,并在喬布斯去世后繼續擔任這一職務。P282

  26:直到iPhone開始流行,也就是喬布斯身患癌癥的時候,他的名聲才由壞變好。他在世的時候,他的創新能力飽受人們質疑。“大家忘記了.”喬斯維亞克說,“連續創新,甚至是打破品類邊界的跨界創新,這都需要很長時間。P283

  全文完

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  《蒂姆·庫克傳》讀后感(五):前任領導太牛了,繼任者該怎樣接班?

9分鐘搞懂接班的方法

  你好。我是翁炫。這次,我給你介紹的書是,《蒂姆·庫克傳》。

  這是蘋果現任CEO庫克的首部傳記。

  它的作者是,利恩德·卡尼,美國資深媒體人,對蘋果公司的報道和研究持續了20多年,是蘋果公司貼身觀察者。

  這本書解決的主題是:前任領導太牛了,繼任者該怎樣接班?

  放眼全世界,對于這個問題,最有發言權的,莫過于庫克了。

  庫克的前任領導是喬布斯。喬布斯是世間少有的,連死亡都無法削弱其影響力的領袖。他的去世,被公眾稱為,一個時代的結束。可想而知,庫克的接班,那得頂著多大的壓力啊。

  但是,庫克不僅順利接班,還帶領蘋果走出了喬布斯的光環,邁向了新高度。

  我來說一組數據,你來感受一下庫克的接班成績。

  庫克接班是2011年,蘋果的市值是3000億美元。到了2018年8月,短短7年的時間,蘋果就成為了世界上首家市值達1萬億美元的公司,被譽為“全球最有價值的公司”。

  說到這里,你可能要問了,庫克是怎么做到的?

  前任領導太牛了,繼任者該怎樣接班,并走出前任的光環,邁向新高度呢?

  我從這本書中,為你總結了,接班三部曲。

  第一步,贏得人心;第二步,保住勢頭;第三步,超越發展。

  2011年10月5日,喬布斯逝世。蘋果投資人、員工和果粉們紛紛質疑,庫克是否有能力接管蘋果。甚至有媒體公開表示,沒有喬布斯的蘋果,注定會完蛋。

  但是,很快,庫克就通過兩件事,贏得了人心。

  第一件事,庫克炒掉了蘋果曾經的功臣福斯托。

  福斯托是和喬布斯并肩作戰打天下的戰友。

  當初,他跟著喬布斯一起,來到蘋果公司,先后開發了Mac OS X和iPhone系統。

  福斯托的性格和喬布斯非常相似。許多媒體把福斯托稱為“小喬布斯”。

  既然福斯托是蘋果的功臣,那庫克怎么把他給炒了呢?

  原來,福斯托負責的兩個拳頭項目,人工智能程序Siri和蘋果地圖,出了大問題。特別是蘋果地圖,把用戶導航到了飛機跑道上了。就連蘋果公司的高管,也因為蘋果地圖指錯了路,開會遲到了半個多小時。

  兩個拳頭項目,出了這樣低級的錯誤,引發了果粉和公眾的強烈不滿。

  庫克要求福斯托給公眾道歉。福斯托拒不道歉。

  最終,庫克出面道歉,承諾整改,并請福斯托走人。

  福斯托的離開,蘋果內部員工一片叫好。福斯托仗著自己是老臣,玩弄權術,常常把同事的功勞據為己有,早就引起了同事們的極度不滿。

  庫克開掉福斯托,可謂是一舉兩得。一,促進了團隊的凝聚力;二,顯示出了庫克的魄力和領導力,提升了他的威信和公信力。

  第二件事,庫克推動供應商,改善員工的工作生活條件。

  這里,我給你補充一個背景情況。那就是,喬布斯為何會讓位給庫克。

  我們都知道,喬布斯雖然是蘋果的創始人之一,但在1985年9月,離開了蘋果。直到1996年,蘋果瀕臨破產,喬布斯才重新返回蘋果公司。

  重返蘋果的喬布斯,花了很長的時間,才找到了蘋果公司衰落的癥結所在。原因就出在,供應鏈管理上。

  當時,蘋果的供應鏈管理,那真叫一個混亂。我說兩個具體的細節,你來感受一下。

  一個細節是,1993年,蘋果高估了一款產品的銷量,庫存積壓嚴重,導致損失慘重。另外一個細節是,1995年,蘋果低估了一款產品的銷量,產量不足,供貨不及時,導致股價下跌了8%,時任CEO被迫離職。

  喬布斯認識到,要想挽救蘋果,就得重新梳理供應鏈體系。專業的事情,還需要專業的人來做。就這樣,庫克進入到了喬布斯的視線里。

  庫克大學畢業后,就一直扎根于供應鏈管理領域。他大學畢業后的第一份工作,是在IBM,負責供應鏈管理。后來,他又換了兩家公司,依然都是負責供應鏈管理。

  1998年3月,庫克接受喬布斯的邀請,進入蘋果公司,成為了蘋果公司全球運營高級副總裁,負責蘋果供應鏈管理工作。

  庫克入職蘋果公司之后,大刀闊斧地改革供應鏈業務。比如,削減供應商、外包、建立供應鏈流程系統等等。

  庫克這一番努力,其成效如何呢?我用數據,來說說庫克的成績。庫克加入蘋果的頭7個月里,成功地將庫存期從30天,縮短到了6天。一年之后的1999年,蘋果公司的庫存期縮短至2天時間。

  庫克成績斐然,其管理范圍在不斷地擴大,其職位也在不斷地提高。

  4年后的2002年,庫克晉升為蘋果公司全球銷售和運營執行副總裁。2005年,庫克成為了蘋果公司的首席運營官。2009年1月,喬布斯做肝臟移植手術,庫克臨危受命,擔任臨時CEO。2011年1月,喬布斯第二次病假,庫克再次被委以重任,臨時接管蘋果。2011年8月,喬布斯卸任蘋果CEO,由庫克正式接任CEO一職。

  我們再說回,庫克推動供應商,改善員工的工作生活條件。

  當時,《紐約時報》發表的一篇調查報告指出,蘋果供應商的工人,吃住條件差、工作時間長、福利待遇低。

  庫克立即聘請了美國公平勞動協會,對供應商進行審查。他自己還親自飛到供應商工廠里,與工人們座談交流,了解其真實情況。

  然后,庫克督促供應商改善員工生活工作環境、提高福利待遇。

  庫克的這一系列動作,進一步幫他凝聚了人心。

  這就是庫克接班的第一步,贏得人心。

  我們都知道,在庫克接手蘋果之前,喬布斯就已經把蘋果打造成了一家成功的公司了。

  蘋果已經很成功了,那庫克該怎樣帶領蘋果,保持住發展的勢頭呢?

  庫克從兩個方面著手,來保持蘋果的發展勢頭。

  這兩個方面分別是,研發新產品和開拓新市場。

  我們先來說,研發新產品。

  庫克帶領蘋果發布的新產品,可以說是不勝枚舉。比如,蘋果首款大屏幕手機iPhone 6和iPhone 6 Plus。

  你可能會說,蘋果手機無論怎么創新,終究都是基于喬布斯的設計之上。

  那好,那我來說一款完全由庫克主導設計的產品,Apple Watch,也就是蘋果首款可穿戴設備,我們簡稱為蘋果手表。喬布斯是不戴手表的,而且在蘋果內部從未提及過設計手表這件事。

  庫克主導設計的蘋果手表,市場反響如何呢?蘋果手表發布不到24小時,就賣出了大約72萬塊,超過安卓系統可穿戴設備的歷史銷售總數。3年后,蘋果手表成為市場份額最大的智能手表,超過了整個瑞士手表產業。截至這本書出版,蘋果手表已賣出了4600萬只。

  說完產品創新,我們再來說說開拓新市場。

  庫克把蘋果的新市場瞄向了中國。他意識到,中國是全球智能手機銷售增長最快的國家;聚焦中國市場,能讓蘋果保持全球智能手機領導地位。

  實際上,很多外資品牌,都試圖聚焦中國市場。庫克與他們的區別在于,速度。

  對,庫克,夠快。

  他來到中國,與中國運營商達成合作,推出了合約機。

  中國市場給了蘋果怎樣的反饋呢?有一個數據是這樣的,2010年,也就是喬布斯擔任CEO的最后一年,蘋果在中國的營收,僅占公司全部收入的2%。但是,在庫克的領導下,僅兩年的時間,也就是2010年到2012年期間,蘋果在中國的新增營收就超過了200億美元,增幅超過了600%,占公司全部收入的12%。

  聚焦中國市場,是庫克在市場方面的第一個動作。

  庫克在市場方面的另外一個動作,是和競爭對手IBM合作,進入企業市場。

  喬布斯一直都很憎恨IBM,因為IBM與蘋果是競爭關系。而且,蘋果一直以來都專注于服務普通消費者,基本上忽略了企業客戶。企業市場被微軟、戴爾這樣的電腦公司占據著,他們向企業銷售了大量的電腦。

  但是,庫克看到了,自帶設備時代的到來。他認為,商業社會,沒有死對頭,只有合作伙伴。IBM和蘋果合作,IBM會贏、蘋果會贏、客戶也會贏。

  隨后,蘋果和IBM達成合作關系。僅用了3年的時間,兩家公司就已經在15個行業,創建了超過100種企業的iOS應用。

  好,這是庫克接班的第二步,保持勢頭。

  庫克通過開創新產品、開拓新市場這兩個方法,讓蘋果保持住了發展的勢頭。2018年8月,蘋果市值突破1萬億美元,成為人類有史以來第一家萬億美元公司。

  我們都知道,庫克時代的蘋果公司,與喬布斯時代的蘋果公司,完全不同。

  他們究竟哪里不一樣呢?價值觀不一樣。

  喬布斯給蘋果的價值觀是,蘋果生產優質的產品,就是蘋果給社會的回饋。

  而庫克則認為,蘋果要成為一股向善的力量,來推動世界的改變。

  庫克是怎樣給蘋果注入向善的價值觀的呢?

  首先,環保。

  在喬布斯時代,綠色和平組織的許多報告,都抨擊過蘋果給環境造成的破壞性影響。喬布斯采取的回應措施是,反擊。

  但是,在庫克時代,庫克積極地推進環保工作。

  比如,在2018年4月,蘋果遍布世界各地的場所設計,就都已經實現了100%由再生能源供電。這些場所包括,數據中心、零售店和辦公場所等。

  庫克說,蘋果視環保為品牌的一部分,希望給其他公司和用戶樹立一個公眾榜樣。

  第二個方面,隱私。

  庫克帶領的蘋果,除了不斷地推進環保,還不斷地加強隱私保護。每一次蘋果軟件和系統的升級,都是一次隱私保護的升級。

  有個故事,可以讓我們感受到,蘋果對用戶隱私的保護。

  2015年12月,美國一位名叫賽義德的男子,槍擊了14人。賽義德使用的是蘋果手機。美國聯邦調查局要求蘋果公司,解鎖賽義德的手機。

  我們不妨設想一下,如果你是庫克,你會解鎖這部手機嗎?

  解鎖?這個口子一旦開了,那以后,美國政府就可以以各種由頭,解鎖用戶的手機。

  不解鎖?賽義德可是喪心病狂的殺人犯啊,槍擊了14個人啊,難道蘋果要助紂為虐嗎?

  你看,蘋果公司,騎虎難下啊。

  庫克的選擇是,不解鎖。

  庫克給蘋果內部員工發了一封郵件。在郵件中,他說,這個案子不僅關乎一部手機,而是威脅了數億用戶的數據安全。

  與此同時,庫克還借此機會,極力地教育大眾,幫助大眾認識到隱私安全的重要性。

  最終,輿論倒向了庫克,美國聯邦調查局只好收回了請求。

  第三個方面,庫克極其重視團隊中的族群和性別的多元化。

  一個典型的案例,來自庫克自身。庫克公開了性取向。他在接受媒體采訪時說,希望能給其他人以勇氣。蘋果公司的一位副總裁表示,庫克公開性取向是他管理蘋果的轉折點,這一舉動向世界展現了他的魅力,全世界的人對庫克多了一份敬意。

  說到這里,我們可以看到,蘋果的企業文化,已經被庫克徹底改寫了。而這也標志著,庫克帶領蘋果,走出了喬布斯的光環。

  關于價值觀,我和你多聊幾句。

  今天,我們說到蘋果,會說他是一家令人尊敬的公司。我們為什么尊敬它?實際上,我們尊敬的是它的價值觀。

  進一步來說,價值觀是企業的靈魂。有什么樣的價值觀,企業就會有怎樣的動作,就會有什么樣的企業形象。

  如果想走出前任領導人的光環,或者突破發展的局限,不妨從變革價值觀入手。

  這本書的主要內容,我就為你介紹完了。

  這本書,回答了這樣一個問題:前任領導太牛了,繼任者該怎樣接班?

  庫克教給了我們三個步驟,分別是贏得人心、保持勢頭、注入價值。

  下面,我再花點時間,和你聊聊這本書。

  這本書是蘋果公司現任CEO庫克的傳記,也是庫克時代蘋果公司的發展簡史。

  我們已經從個體的角度,來解讀了這本書。

  從公司的角度來看,我們也已經看到了,庫克時代的蘋果,與喬布斯時代的蘋果,已經完全不同了。

  喬布斯時代的蘋果,毋庸置疑是一家成功的公司。但,這個成功,更多的是體現在產品創新能力上。

  但是,庫克時代的蘋果,不僅僅是產品的創新能力,也不僅僅是公司的整體運營,更是一家全球最有價值的公司、令人尊敬的公司。

  兩者的區別,就在于,庫克給蘋果注入了正確的價值觀。

  你看,這么一說,我們就可以看到,這本庫克時代蘋果公司的發展簡史,也是一本蘋果公司價值觀的變革史。

  這本書的副標題是,蘋果公司的反思與商業的未來。蘋果公司的反思是什么,商業的未來又在哪里?答案就是,價值觀。

  產品創新力可以讓一家公司活下來,但,只有正確的價值觀才可以讓一家公司走得遠。

  好了,這本書我就為你介紹完了。我們下本書再見。

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翁炫

微信公眾號:翁炫(ID:xuanxians)

文章標題: 《蒂姆·庫克傳》讀后感10篇
文章地址: http://www.palsrs.live/article-95-204050-0.html
文章標簽:庫克  讀后感  蒂姆

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